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CRM para que te quero?
Das promessas de quem vende
Por: Joaquim Hortinha |
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CRM. O que é e para que serve?
Qual é exactamente a definição de CRM (Customer Relationship Management)?
Se perguntarmos a uma dúzia de pessoas diferentes obtemos uma dúzia de
respostas diferentes. De um modo muito resumido, pode definir-se CRM como
sendo uma estratégia de negócio que visa identificar, fazer crescer, e
manter um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes. Esta
estratégia deve permitir identificar e seleccionar as formas de
relacionamento com os clientes que apresentem maiores benefícios ou maior
potencial para a empresa e permitam fornecer a esses mesmos clientes um
nível de serviço que exceda as suas expectativas. Para o conseguir,
utiliza as componentes tecnológicas, de planeamento estratégico e de
marketing pessoal, sempre numa perspectiva de orientação total para o
cliente. O CRM permite assim alcançar objectivos como:
Uma boa aplicação de CRM pode influenciar o montante que os clientes gastam na empresa e o seu grau de fidelização. Algumas empresas através da implementação de programas de CRM conseguiram ganhos significativos em termos de proveitos, satisfação dos clientes, produtividade dos funcionários, bem como reduções de custos em termos de aquisição de clientes. Neste momento cerca de 40% das empresas que operam em áreas fortemente tecnológicas, nos sectores aeroespacial, no retalho e nas ‘utilities’ já investiram em sistemas de CRM. Uma solução de CRM pode custar mais de 100 milhões de euros, entre implementação, formação e integração, podendo levar até três anos a colocar em serviço.
O que promete quem vende? Os grandes fabricantes de aplicações de CRM, como a Siebel, a Oracle ou a SAP invariavelmente utilizam como argumento de venda, o que pode resumir-se por ‘melhor conhecer para melhor explorar’, utilizando ‘Case Studies’ de empresas de renome para exemplificar. Por exemplo a Siebel, refere o caso da Fujitsu Siemens Computers, que terá conseguido reduzir o tempo de processamento das encomendas em 65%, aumentar a taxa de conversão de leads em 45% e reduzir o tempo de processamento das encomendas dos revendedores de uns longos dois dias para uns meros 30 minutos. A comercialmente agressiva Oracle propõe aos clientes de outros fabricantes, como Siebel, Peoplesoft ou Clarify, que uma migração para Oracle constitui uma alternativa mais viável e fiável que a continuação da solução existente ou mesmo o seu ‘upgrade’. A SAP através do mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) salienta a faculdade da ferramenta em dar poder à empresa para transmitir valor ao cliente e permitir alcançar um crescimento lucrativo. A aposta, aproveitando a vantagem de possuir o R3, passa por destacar a facilidade de ligação entre as funções de ‘front’ e de ‘back-office’ numa única operação, centralizada no cliente. De referir também a colaboração entre empregados, parceiros e clientes através do fornecimento de informação relevante, personalizada e proveniente de diversas fontes e processos de negócio. A solução mySAP CRM posiciona-se como a única que liga empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo de interacção em torno do cliente. O objectivo é tão só converter ‘prospects’ em novos clientes e estes em clientes de longo prazo. De uma forma geral qualquer dos fabricantes promete as melhores aplicações da sua classe e soluções ‘one-stop-shop’, integrando todas as etapas do processo, desde a prospecção ao ‘fullfillement’, passando pela venda. Segundo estes, estas soluções são mais fáceis de gerir e de integrar, oferecendo modelos de dados consistentes com informação sobre os consumidores.
Qual a realidade para quem compra? As empresas que se decidem pela implementação de uma solução de CRM estarão a enveredar por um complexo, dispendioso e moroso processo que irá implicar uma reestruturação total dos processos de funcionamento com largo impacto em termos de recursos humanos, sistemas de informação e forma de abordagem do mercado. Muitas são as empresas que um ano após a colocação em serviço de uma filosofia de CRM não estão sequer a atingir metade dos benefícios previstos, sendo que, segundo a Cap Gemini e o IDC, é expectável um crescimento mínimo anual correspondente a 10% do investimento efectuado com o CRM. É igualmente frequente os custos e os prazos previstos para a entrada em funcionamento serem ultrapassados em duas ou três vezes. Também é habitual os empregados queixarem-se da reduzida flexibilidade de utilização do sistema, muitas vezes por não terem sido sequer ouvidos pelos grupos de trabalho que preparam a implementação ou simplesmente porque não têm as qualificações necessárias para operar um sistema deste tipo. As soluções de processo único ‘one-stop-shop’ implicam a recolha de dados de diferentes proveniências e logo de diferentes aplicações, muitas vezes de difícil integração e gestão, dando origem a falhas ou a modelos de dados inconsistentes, que provocam a frustração nos utilizadores do sistema. Embora poderosas, as funcionalidades das soluções de fabricante podem levar as empresas ao desenvolvimento de mais módulos que os necessários para atingir os seus objectivos. Estas aplicações podem igualmente não ser integráveis com outros sistemas existentes, como por exemplo a aplicação de gestão do ‘Contact Center’.
O dilema do ‘devo ou não avançar com o CRM na minha empresa’? Analisadas as promessas dos vendedores e as realidades de quem já comprou e está a utilizar a dúvida que paira no ar é precisamente se a empresa deve ou não avançar com o CRM. Não há respostas únicas, tudo tem de ser contextualizado. No entanto há algumas dicas que podem facilitar os processos de decisão ‘go/no go’ e o grau de investimento. Entre estas podem ser apontadas as seguintes:
Joaquim Hortinha |
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Resumo Curricular do Autor
Licenciado em Engenharia Electrotécnica e Computadores pelo IST (Instituto Superior Técnico), MBA pelo ISCTE (Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa) e Mestre em Ciências Empresariais pelo ISCTE. Actualmente é Professor do ISEG (Instituto Superior de Economia e Gestão), onde assegura a docência da disciplina de e-Marketing nos Cursos de Pós-Graduação de Marketing Management e e-Business. Colabora ainda na disciplina de Marketing de Serviços do Mestrado em Ciências Empresariais do ISCTE. Leccionou no MBA de Marketing do CEDEPE no Recife-Brasil e exerceu ainda actividades de docente e consultor/formador no ISCTE, IPAM (Instituto Português de Administração de Marketing), Universidade Lusófona, Fundetec, Grupo Egor, INETI (Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial), Instituto de Merchandising e Editora McGraw-Hill. Subdirector de Negócios Internet da ONI Telecom, detendo a responsabilidade pelo Marketing e Vendas. Foi anteriormente Marketing Manager do portal Sapo e Director Adjunto de Marketing da TV Cabo Portugal. No seu percurso profissional são ainda de referir a Schneider Electric Portugal, como Marketing Manager e Key Account e a Brisa-AutoEstradas de Portugal, como Coordenador de Projectos. É autor do livro E-Marketing - Um Guia para a Nova Economia, lançado em 29 de Janeiro de 2001, co-autor do livro Marketing Internacional, considerado como livro do ano de 1998 pela revista Executive Digest e autor de diversos artigos de opinião nas áreas de gestão e marketing, publicados quer em jornais e revistas de carácter científico, quer de informação geral. Actualmente tem uma coluna mensal sobre Marketing no Jornal de Negócios, no Suplemento de Negócios & Estratégia. Tem como principais hobbies a Investigação Cientifica e o Golfe.
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